Lansman Tutmadı: Kurgusal Şirketin Zor Kararı

Bir lansman tutmadığında yapılacak ilk iş, ürünü hemen rafa kaldırmak ya da daha çok reklamla zorlamak değildir. Önce neyin tutmadığını ayırmak gerekir: ürünün kendisi mi, fiyatı mı, anlatılış biçimi mi, yoksa ulaştığı kitle mi? Bu ayrımı yapmadan verilen her karar, ister geri çekilmek ister ısrar etmek olsun, büyük ölçüde tahmine dayanır.

Bu yazıda kurgusal bir mobilya şirketinin, Kelvaro'nun, aylarca hazırladığı yeni ürünü beklediği ilgiyi görmeyince yaşadığı karar anını birlikte inceleyeceğiz. Sonunda "doğru cevap şuydu" demeyeceğiz. Ama masadaki seçenekleri, her birinin bedelini ve karar verirken insanın aklına takılan tuzakları göreceksin.

Kelvaro'nun Ada koltuğu: ne oldu?

Kelvaro, 2000'lerin sonunda küçük bir atölye olarak kurulmuş, zamanla orta ölçekli bir mobilya markasına dönüşmüş kurgusal bir şirket. En çok sattığı ürünler sade, dayanıklı ve makul fiyatlı yemek masaları. 2010'ların sonunda şirketin CEO'su Selin Karaman, markayı bir adım öteye taşımak istiyor ve ekibine iddialı bir proje veriyor: parçaları istenildiği gibi birleştirilebilen modüler bir koltuk. Adı Ada.

Ada için yaklaşık bir yıl çalışılıyor. Tasarım ekibi birkaç prototip deniyor, yeni bir kumaş tedarikçisiyle anlaşılıyor, lansman kampanyasına şirketin yıllık pazarlama bütçesinin önemli bir kısmı ayrılıyor. Lansman günü geliyor, mağazalar ve internet sitesi hazır.

İlk üç ayın sonunda tablo net: Ada, beklenen satışların ancak üçte biri kadar satıyor. Mağazaya gelen müşteriler koltuğa oturuyor, beğeniyor, fiyat etiketine bakıyor ve masaların olduğu bölüme geçiyor. İnternetteki yorumlar da karışık. Bir kısmı "çok rahat, çok şık" diyor, bir kısmı "bu fiyata neden bu kadar sade?" diye soruyor. Satış ekibi telaşlı, finans ekibi stok tablosuna bakıyor, tasarım ekibi ise ürünün iyi olduğundan emin.

Selin Karaman'ın önünde bir pazartesi sabahı toplantısı var. Ve herkes ondan bir yön bekliyor.

Lansman tutmadığında ilk ne yapılır?

İlk refleks genellikle iki uçtan birine kaçmaktır. Ya "ürün kötü, hemen çekelim" denir ya da "insanlar henüz tanımadı, daha çok reklam verelim" denir. İkisi de hızlı, ikisi de rahatlatıcı. Ama ikisi de aynı varsayıma dayanır: sorunun ne olduğunu zaten bildiğimiz varsayımına.

Selin'in ilk işi bu varsayımı askıya almak oluyor. Ekibinden iki hafta içinde şu sorulara cevap istiyor:

Ada'yı mağazada deneyip almayanlar en çok neyi gerekçe gösteriyor?
Satın alanlar kim, Kelvaro'nun klasik müşterisinden farklılar mı?
Ürünü hiç görmeyen, kampanyayı fark etmeyen ne kadar insan var?
Fiyatı benzer modüler koltuklarla karşılaştırınca Ada nerede duruyor?

Bu sorular basit görünür ama bir şeyi ayırır: ürün sorunu ile konumlandırma sorunu aynı şey değildir. Beğenilmeyen bir ürünle doğru kişiye ulaşamamış bir ürün, satış tablosunda aynı görünür. Ama çözümleri tamamen farklıdır. Bilgi eksikken bu kadar hızlı karar vermenin zorluğunu krizin ilk 48 saatinde bilgi yokken karar vermek üzerine yazdığımız yazıda daha ayrıntılı ele almıştık.

İki haftanın sonunda tablo biraz netleşiyor. Ada'yı satın alanların büyük kısmı Kelvaro'yu daha önce hiç tercih etmemiş, daha genç ve küçük evlerde yaşayan kişiler. Almayanların çoğu ise Kelvaro'nun sadık masa müşterileri. Bu müşteriler ürünü beğeniyor ama bu fiyatı "Kelvaro'dan beklemiyor". Yani Ada kötü bir ürün değil. Yanlış rafta, yanlış kitleye, yanlış hikâyeyle duruyor olabilir.

Masadaki seçenekler neler?

Pazartesi toplantısında üç seçenek konuşuluyor.

1. Fiyatı düşürmek. Satış ekibinin önerisi bu. Fiyatı belirgin biçimde indirirsen sadık müşteri de alır, stok da hareket eder. Ama bunun bir bedeli var: Ada'nın kâr marjı zaten ince. Fiyatı düşürmek, her satışta neredeyse hiç kazanmamak demek. Üstelik ilk fiyatı görmüş müşteriler artık indirimli fiyatı "gerçek değer" olarak görmeye başlayabilir. Bu, ileride fiyatı geri yükseltmeyi zorlaştırır.

2. Ürünü rafa kaldırmak. Finans ekibi daha temkinli. Kalan stok kampanyalarla satılsın, Ada sessizce katalogdan çıksın, şirket bildiği işe, masalara dönsün. Bu seçenek kısa vadede en az belirsizliği taşıyor. Ama bir yıllık emeği, yeni tedarikçi ilişkisini ve en önemlisi Ada'nın getirdiği yeni müşteri kitlesini de masada bırakıyor.

3. Ürünü değil, hikâyeyi değiştirmek. Pazarlama ekibinden gelen bu öneri, Ada'yı Kelvaro'nun klasik kataloğundan ayırıp küçük evlerde yaşayanlara yönelik ayrı bir seri olarak yeniden sunmayı içeriyor. Yeni bir kampanya, belki farklı bir satış kanalı, belki daha az modülle başlayan bir giriş paketi. Bu seçenek ek para ve zaman istiyor. Üstelik ilk lansmanın varsayımlarının yanlış olduğunu açıkça kabul etmeyi gerektiriyor.

Hiçbiri bedava değil. Fiyat indirimi marjdan, rafa kaldırmak gelecekten, yeniden konumlandırma ise bütçeden ve sabırdan bir şey götürüyor. Burada asıl soru "hangisi doğru?" değil, "hangi bedeli ödemeye hazırım ve neden?" sorusu.

Karar masasına hangi tuzaklar oturuyor?

Selin'in işini zorlaştıran şey sadece belirsizlik değil. Odadaki herkesin, kendisi dahil, farkında olmadan taşıdığı düşünce alışkanlıkları da var.

"Bu kadar emek verdik, bırakamayız"

Tasarım ekibinin Ada'ya bağlılığı anlaşılır. Bir yıl çalıştılar. Ama bir yıllık emek, Ada'nın geleceği hakkında hiçbir şey söylemez. O emek harcandı, geri gelmeyecek. Karar, bundan sonra ne kazanılacağına ve ne kaybedileceğine bakarak verilmeli. İnsanın geçmişte harcadığı kaynağı geleceği belirleyen bir gerekçeye dönüştürmesine batık maliyet yanılgısı deniyor ve lansman sonrası toplantılarda neredeyse her zaman sandalyelerden birinde oturuyor.

"Zaten söylemiştim"

Toplantının öbür ucunda finans müdürü Kaan Ergin var. Ada fikrine en baştan mesafeli duran oydu. Şimdi gelen her veriyi, ilk şüphesinin haklı çıktığının kanıtı olarak okuma eğiliminde. Yeni müşteri kitlesinden gelen olumlu sinyaller onun gözünde "küçük bir istisna", sadık müşterilerin mesafesi ise "asıl mesele". İnsanın zaten inandığı şeyi doğrulayan bilgiye daha çok ağırlık vermesi, onay yanlılığı dediğimiz şeyin tam tanımı. Bu tuzak sadece Kaan'a ait değil. Ürüne inanan tasarım ekibi de aynı şeyi ters yönden yapıyor.

Selin'in buradaki zorluğu, iki tarafın da kendi verisini getirdiği bir odada verinin kendisine bakabilmek.

Kelvaro sonunda ne seçti?

Selin, üçüncü seçeneğin sınırlı bir versiyonunu seçiyor. Ada'yı tamamen yeniden konumlandırmak yerine küçük bir deneme başlatıyor. Sadece iki şehirde ve sadece internet üzerinden, daha az modüllü ve daha uygun fiyatlı bir giriş paketi sunuluyor. Kampanya Kelvaro'nun klasik müşterisine değil, ilk üç ayda Ada'yı zaten satın almış olan kitleye benzeyen kişilere yönelik hazırlanıyor. Deneme için baştan net bir süre ve net bir ölçüt belirleniyor. Altı ay sonunda belirli bir satış seviyesine ulaşılamazsa Ada katalogdan çıkacak.

Bu kararın güzel yanı, tamamen haklı çıkmak zorunda olmaması. Deneme tutmazsa şirket sınırlı bir kayıpla ve daha fazla bilgiyle çıkacak. Tutarsa Ada'nın asıl müşterisini bulmuş olacak. Ama altı ay sonra sonuç ne olursa olsun, kararın iyi olup olmadığını sonuca bakarak değil, o günkü bilgiyle ne kadar makul olduğuna bakarak değerlendirmek gerekecek. İyi karar ile kötü sonuç arasındaki farkı ayırmak, özellikle lansman gibi belirsiz işlerde en zor ama en değerli alışkanlıklardan biri.

Senin yerinde olsaydın ne yapardın? Belki fiyatı düşürüp hızlı bir sonuç görmek isterdin. Belki şirketin bildiği işe dönmesini daha doğru bulurdun. Bu seçeneklerin hiçbiri kendi içinde yanlış değil. Önemli olan seçimin arkasındaki gerekçeyi açıkça söyleyebilmek.

Sık sorulan sorular

Lansman tutmadığında ürün hemen geri çekilmeli mi?

Her zaman değil. Önce sorunun ürünün kendisinde mi yoksa fiyatında, anlatımında ya da hedef kitlesinde mi olduğunu ayırmak gerekir. Beğenilen ama yanlış kitleye sunulmuş bir ürünü geri çekmek, düzeltilebilir bir hatayı kalıcı bir kayba dönüştürebilir.

Fiyat indirimi neden her zaman iyi bir çözüm değildir?

İndirim satışları kısa vadede artırabilir ama kâr marjını daraltır. Ayrıca müşterilerin ürünün değerini algılayışını değiştirebilir. İndirimli fiyatı bir kez gören müşteri, ileride normal fiyatı pahalı bulmaya başlayabilir.

Küçük bir deneme yapmak kararsızlık değil mi?

Süresi ve başarı ölçütü baştan belirlenmiş bir deneme kararsızlık değil, bilinçli bir karardır. Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda riski sınırlarken bilgi toplamayı sağlar. Kararsızlık, ölçüt koymadan beklemeye devam etmektir.

Ekibin ürüne duygusal bağlılığı karar verirken nasıl ele alınmalı?

Bu bağlılık küçümsenmemeli. Emeğin değerli olduğu açıkça söylenmeli. Ama geçmişte harcanan emek, gelecekteki kararın gerekçesi olmamalı. Tartışmayı "ne kadar uğraştık" sorusundan "bundan sonra ne kazanır, ne kaybederiz" sorusuna taşımak işe yarar.

Kelvaro'nun hikâyesi kurgusal ama Selin'in pazartesi sabahı hissettiği o sıkışmışlık hissi tanıdık gelebilir. Herkes bir yön bekliyor, veri yarım ve her seçeneğin bir bedeli var. Bugün de seni benzer bir masa bekliyor. Bakalım sen hangi bedeli ödemeyi seçeceksin: Bugünün vakasını oyna