İyi Karar, Kötü Sonuç: Farkı Nasıl Görürsün?

Murat ve Selin aynı yıl, aynı semtte birer kafe açıyor. Murat dükkânı bir akşam yürüyüşünde beğeniyor ve ertesi gün kontratı imzalıyor. Kirayı pazarlık etmiyor, sokaktan ne kadar insan geçtiğine bakmıyor. Selin haftalarca farklı saatlerde sokakları izliyor, kirayı pazarlıkla düşürüyor, kenara yedek bir bütçe ayırıyor.

Birkaç ay sonra Murat'ın sokağına büyük bir ofis binası taşınıyor. Kafesi öğle saatlerinde dolup taşıyor. Selin'in sokağı ise altyapı çalışması yüzünden aylarca kazı altında kalıyor. Murat büyüyor, Selin zor ayakta duruyor.

Hangisi daha iyi karar verdi?

İçgüdün Murat'ı gösterir. Kazanan o, demek ki bir şeyi doğru yaptı. Ama kararlara tek tek bakınca tablo tersine döner. Selin öğrenilebilecek her şeyi öğrendi ve kötü ihtimale karşı yedek bıraktı. Murat zar attı ve zar iyi geldi. Mesele bu ikisini, kararın kalitesiyle sonucun kalitesini, birbirinden ayırabilmek.

Bu yazı Soranol ve Korvala vakalarının sonucunu anlatıyor. Önce kendin karar vermek istersen vakaları oyna.

Sonuç, kararın tek tanığı değil

Bir kararın nasıl biteceğini birkaç şey birlikte belirler: senin seçimin, o gün bilmediğin şeyler, başkalarının ne yaptığı ve düpedüz şans. Sonuca bakıp kararı yargıladığında bunların hepsini senin seçimine yazarsın. Bu hatanın adı sonuç yanlılığı: bir kararı ne kadar iyi düşünüldüğüne göre değil, nasıl bittiğine göre puanlamak.

Kulağa masum geliyor ama pahalı bir alışkanlık. Şanslı bir kötü kararı ödüllendirirsen aynı kararı tekrar verirsin. Bu sefer zar iyi gelmeyebilir. İyi düşünülmüş ama kötü biten bir kararı cezalandırırsan bu kez doğru yöntemi bırakırsın. İki durumda da yanlış dersi çıkarırsın.

Bu tavır çevrendekileri de etkiler. Kötü sonuç gelince hemen suçlu arayan bir ekipte kimse riskli ama gerekli bir kararın altına imza atmak istemez. Herkes güvenli, sıradan ve kolay savunulan seçeneğe kaçar.

Şans payı nereden gelir?

Şans deyince akla piyango gelir. Günlük hayatta şans daha sessiz çalışır:

Bilemeyeceğin şeyler: bir rakibin gelecek hafta ne açıklayacağı, bir tedarikçinin batıp batmayacağı, havanın nasıl gideceği.
Başkalarının kararları: müşteriler, rakipler ve kurallar koyanlar senin planına göre hareket etmez.
Zamanlama: aynı ürün çok erken çıkarsa ilgi görmeyebilir, çok geç çıkarsa pazarı dolmuş bulabilir.

Bunların hiçbiri kararını kötü yapmaz. Ama hepsi sonucunu değiştirebilir. İyi bir karar şansı ortadan kaldırmaz. Şansı lehine çevirmeye çalışır ve işler kötü giderse canının ne kadar yanacağını sınırlar.

Bir fırıncı düşün. Bayram öncesi, her yıl olduğu gibi fazladan hamur hazırlıyor. O sabah beklenmedik bir fırtına çıkıyor, sokak boşalıyor, ekmeklerin çoğu elinde kalıyor. Fırıncı kötü mü karar verdi? Geçmiş bayramlar hep kalabalık geçmişti, hava tahmini de açık gösteriyordu. Elindeki bilgi fazla hazırlık yapmasını söylüyordu. Fırtına kararın değil, şansın hanesine yazılır. Asıl hatayı, bundan "bir dahaki bayram az hamur yapayım" dersini çıkarırsa yapar.

O gün masada ne vardı?

Bir kararı adil puanlamanın ilk kuralı, kendini o günkü masaya geri oturtmak. Sonradan öğrendiklerini bir kenara koymak zordur. İnsan zihni geçmişi bildiği sonla yeniden yazmayı sever. "Belliydi zaten" cümlesi çoğu zaman sonuç belli olduktan sonra kurulur.

Soranol vakası bunu iyi gösteriyor. Hartwell & Hartwell'in en kârlı ürünlerinden biri olan ağrı kesicinin kapsüllerine biri siyanür koymuş, yedi kişi ölmüştü. Şirketin CEO'su Edward Hallam ülkedeki bütün Soranol kapsüllerini raflardan çektirdi: yaklaşık 31 milyon şişe, yaklaşık 100 milyon dolar. O sırada resmî kurumlar bile bunu gerekli görmüyordu.

Yalnızca ilk düşüşe bakan biri bu kararı felaket diye yazabilirdi. Pazar payı yaklaşık %35'ten %7 civarına inmişti. Bir yıl içinde ise büyük ölçüde geri geldi. Aynı karar, hangi gün baktığına göre hem hata hem başarı gibi görünüyor. Oysa karar hiç değişmedi; değişen yalnızca takvim.

Oyunda bu seçenek 95 puan alıyor. Gerekçesi yalnızca sonradan gelen toparlanma değil, o gün de görülebilen bir şey: insanlar ölürken önce güvenliği koyan bir şirket, güveni geri kazanma şansını korur. Krizin ilk saatlerinde bu tür kararların nasıl verildiğini krizin ilk 48 saati yazısında ayrıca ele aldık.

Kötü sonuçtan sonra doğru soru

Korvala vakası öbür yönden öğretici. Şirketin yeni CEO'su Gordon Stoddard, Şubat 2011'de Korvala'yı Tallbridge'in telefon sistemine bağladı. Sistem beklenen ivmeyi yakalayamadı. Eylül 2013'te Korvala telefon işini Tallbridge'e satmak için anlaştı: patent lisansı dâhil yaklaşık 5,4 milyar avro.

Sonuca bakıp "tabii ki yanlıştı" demek kolay. Asıl soru başka: o gün masadaki bilgiyle bu karar savunulabilir miydi? Burada eleştirinin dayanağı sonradan gelmiyor. Tallbridge'in sistemi o gün pazarın yalnızca %2 kadarını tutuyordu. Şirketin geleceğini bu kadar küçük bir sisteme bağlamak, sonuç ne olursa olsun ağır bir riskti. Oyunda bu seçenek 35 puan alıyor ve gerekçesi tam olarak bu.

Arama motoru devinin ücretsiz sistemine geçmek ise 75 puan alıyor. Bu da bir kurtuluş garantisi değil. Aynı sistemde Asyalı dev üreticilerle yarışmak zordu. Korvala o yolu seçseydi ne olurdu, kimse bilmiyor. Buradaki 75 "kesin kazanırdın" demek değil, "o günün bilgisiyle daha sağlam bir bahisti" demek. Bu kararın bütün katmanlarını Korvala'nın platform kararı yazısında açtık.

Kötü bir sonuçtan sonra iki tuzak bekler. Birincisi, kararı verdiren mantığı da sonuçla birlikte çöpe atmak. İkincisi, "bu kadar emek verdik" deyip yanlış yolda inatla devam etmek. İkincisinin adı batık maliyet yanılgısı ve ona ayrı bir yazı ayırdık.

Bir kararı sonuca bakmadan nasıl puanlarsın?

Sonucu henüz görmediysen ya da gördüysen bile bir kenara koyabiliyorsan, bir karara şu soruları sorabilirsin:

O gün ne biliyordun, makul bir çabayla ne öğrenebilirdin?
Masada hangi seçenekler vardı? Yalnızca aklına ilk geleni mi tarttın?
En kötü ihtimali düşündün mü? O gerçekleşse ayakta kalabilir miydin?
Bu seçeneği neden seçtiğini tek cümleyle söyleyebilir misin?
Yanlış çıkarsa geri dönmek ya da düzeltmek için bir kapı bıraktın mı?

Cevapların sağlamsa ve sonuç kötüyse, büyük ihtimalle şanssızlık yaşadın. Cevapların zayıfsa ve sonuç iyiyse, şanslıydın. Bir dahaki sefere aynı şansı bekleme.

Bu ayrımı kolaylaştıran basit bir alışkanlık var: önemli bir kararı verirken gerekçeni yazmak. Bir apartman yöneticisi olan Deniz'i düşün. Kış gelmeden çatıyı onartmak için komşulardan para topluyor. Gerekçesini not ediyor: geçen kış üst katlarda su sızdı, usta çatının yorulduğunu söyledi. Kış kuru geçiyor, neredeyse hiç yağmur yağmıyor. Bazı komşular "boşuna para harcattın" diyor.

Deniz notuna bakıyor. Karar, o gün bilinenle doğruydu. Yağmurun yağmaması kararı kötü yapmıyor. Yalnızca onarımın bu kış sınanmadığını gösteriyor. Not olmasaydı Deniz de komşularına hak verip bir sonraki kış aynı onarımı erteleyebilirdi.

WishCEO'da neden kararları puanlıyoruz?

WishCEO'da her dosyada dört seçenek, her seçeneğin de bir puanı var. Kararını verdikten sonra gerçek CEO'nun ne yaptığını, şirkete sonra ne olduğunu ve bu bilgilerin hangi kaynaklardan geldiğini görüyorsun. Yani kararını gerçekte olanla yan yana koyuyorsun. Ama puanın, gerçek CEO'yla aynı şeyi seçip seçmediğine göre belirlenmiyor.

Puanı verirken iki şeye bakıyoruz: o dönemde ne biliniyordu ve sonra ne oldu. Sonuç bir kontrol aracı, tek başına hâkim değil. Bu yüzden gerçek CEO'nun seçimi her zaman en yüksek puanı almıyor. Korvala dosyasında A'yı seçersen ekranda "Gerçek CEO'dan 40 puan iyi" yazısını görürsün. Bu, Stoddard'ın kötü bir yönetici olduğu anlamına gelmiyor. O gün verilmiş bir kararın, o günün bilgisiyle zayıf kaldığı anlamına geliyor.

İnsanları değil kararları puanlamamızın anlamı bu. Aynı kural senin için de geçerli. Karnende Cerrah, Kalkan, Kumarbaz ya da Kasa Bekçisi çıkması kim olduğunu anlatmaz; o dosyalarda hangi kararları verdiğini anlatır. Başka dosyalarda başka bir tip çıkabilir.

Şirket ve kişi adlarını değiştirmemizin bir nedeni de bu. Adı bilinen bir şirketi görünce sonunu da hatırlarsın ve kararını o sonun gölgesinde verirsin. Adlar değişince dosyayı o günkü CEO gibi okursun: sonucu bilmeden, yalnızca masadaki bilgiyle.

Bir dahaki kararında

Bir karar iyi bittiğinde kendini tebrik etmeden, kötü bittiğinde kendini suçlamadan önce aynı soruyu sor: o gün masada ne vardı ve ben onunla ne yaptım? Gerisi çoğu zaman zarın işi.

Bu ayrımı kafana yerleştirmenin en kolay yolu, sonucu bilmeden karar vermek. Birkaç dakikan varsa bir dosya seni bekliyor. Bugünün vakasını oyna.