Krizin İlk 48 Saati: Bilgi Yokken Karar Vermek

Kriz ilk geldiğinde elinde neredeyse hiçbir şey olmaz. Telefon susmaz, herkes senden bir cevap bekler ve o cevabın dayanacağı bilgilerin yarısı henüz ortada yoktur. Beklersen zaman kaybedersin. Acele edersen yanlış adım atabilirsin. İlk 48 saati zor yapan şey tam olarak bu.

Bu yazıda WishCEO'nun ilk dosyasını açıyoruz: "Rafta zehir var". Hartwell & Hartwell'in ağrı kesicisi Soranol üzerinden üç soruya bakacağız: bilgi eksikken nasıl karar verilir, insanların güvenliği satışlarla çatıştığında ne olur, sarsılan güven geri kazanılabilir mi?

Bu yazı "Rafta zehir var" vakasının sonucunu anlatıyor. Önce kendin karar vermek istersen vakayı oyna.

Dosyada ne vardı

Ekim 1982, ABD. Soranol, Amerika'nın en çok satan ağrı kesicisi. Pazarın yaklaşık üçte biri senin ve ürün şirketin en kârlı kalemlerinden biri.

Sonra birkaç gün içinde Chicago bölgesinde yedi kişi ölüyor. Hepsi güçlü formül Soranol kapsülü almış. Biri kapsüllerin içine siyanür koymuş ve şişeleri market raflarına geri bırakmış.

Fabrikada sorun yok. Zehirli şişeler yalnızca Chicago bölgesinde. Ama haberler her saat ürünün adını veriyor ve ülke panikte. Önünde dört yol var:

Yalnızca Chicago'daki şişeleri toplatmak.
Ülkedeki bütün Soranol kapsüllerini raflardan çekip halka "kullanmayın" demek.
Hiçbir şey toplatmayıp "sabotajın sorumlusu biz değiliz" açıklaması yapmak.
Soranol adını gömüp aynı ilacı yeni bir isimle piyasaya sürmek.

Bilmediğin şeyle karar vermek

İlk seçenek akla yatkın görünüyor. Sorun yerel, fabrikada hata yok, neden bütün ülkeyi karıştırasın? Ama bu seçenek tek bir soruya cevap veremiyor: ya başka bir şehirde de zehirli şişe varsa?

İlk saatlerde bu sorunun cevabını kimse bilmiyor. Cevabı beklemek de bir seçenek değil, çünkü cevap belki ancak bir sonraki ölümle gelecek. O yüzden soruyu değiştirmen gerekiyor. "Ne biliyorum?" yerine "Yanılırsam ne olur?" diye sor.

Burada iki türlü yanılabilirsin. Bütün şişeleri toplatırsın, sonra başka hiçbir yerde zehir olmadığı anlaşılır: para kaybedersin. Yalnızca Chicago'dakileri toplatırsın, sonra başka bir şehirde bir vaka daha çıkar: bir insan daha ölür, marka da biter. Bu iki hata aynı ağırlıkta değil. Birinin telafisi var, ötekinin yok.

Krizde her karar sonucu bilinmeden verilir. Sonradan dönüp "gerek yokmuş" demek kolaydır. Oysa bir kararı, verildiği anda elde olan bilgiyle ölçmek gerekir. Bu ayrımı iyi karar, kötü sonuç yazısında daha ayrıntılı ele aldık.

Önce insanlar, sonra satışlar

Hartwell & Hartwell'in CEO'su Edward Hallam ikinci yolu seçti. Ülke çapındaki bütün Soranol kapsüllerini geri çağırdı: yaklaşık 31 milyon şişe, yaklaşık 100 milyon dolar.

Kararın en dikkat çeken yanı, kimse zorlamadan alınmış olması. O sırada federal soruşturmacılar da ilaç denetim kurumu da ülke çapında bir toplatmayı gerekli görmüyordu. Yani Hallam'ın elinde "yetkililer bile gerekli görmüyor" diyebileceği sağlam bir gerekçe vardı. Onu kullanmadı.

Senden istenen en azını yapmak kâğıt üzerinde yeterli olabilir, ama insanların gözünde yetmez. Zorunlu olanı zaten beklerler. Asıl dikkatlerini çeken, zorunda olmadığın hâlde yapmayı seçtiğin şeydir.

Üçüncü seçenek de bu yüzden oyunda en düşük puanı alıyor. "Ürünümüz güvenli, sabotajın sorumlusu biz değiliz" cümlesi teknik olarak doğru. Fabrika temiz, zehri koyan başkası. Ama insanlar ölürken "suç bizde değil" diyen bir marka o rafa bir daha çıkamaz. Haklı olmakla güvenilir olmak aynı şey değil.

Kapıyı kapatma

Hallam'ın yaptığı ikinci şey en az toplatma kadar önemliydi. Halka kapsülleri kullanmamasını, ellerindekini tabletle değiştirmesini söyledi. Basına kapıyı kapatmadı.

Mesaj kısaydı. Korkan biri uzun açıklama okumaz, üç şey bilmek ister: ne oldu, ben ne yapmalıyım, siz ne yapıyorsunuz. "Kapsülleri kullanma, tabletle değiştir" cümlesi ikinci soruya doğrudan cevap veriyor. Elinde yapacak somut bir iş olması, insanı uzun bir özür metninden daha çok rahatlatır.

Kapıyı açık tutmak da başlı başına bir karar. Krizde susan şirketin yerine başkaları konuşur, boşluğu söylentiler doldurur. Her şeyi bilmesen bile ne bildiğini ve ne bilmediğini ayrı ayrı söylemek, hiç konuşmamaktan iyidir.

Bunu küçük ölçekte de görürsün. Mahalledeki bir fırını düşün. Bir müşteri, aldığı ekmekte cam parçası bulduğunu söylüyor. Fırıncı "bizde öyle şey olmaz" derse, haklı bile olsa o mahallede işi zorlaşır. O günün bütün ekmeğini tezgâhtan kaldırır, kapıya kısa bir not asar ve ne yaptığını anlatırsa, insanların ertesi hafta yine o kapıdan girmesi çok daha olası.

Maliyeti kabullenmek

Yaklaşık yüz milyon dolar küçük bir para değil. Krizin ilk saatlerinde masaya mutlaka şu soru gelir: bu bize kaça patlar? Soru meşru. Sorun, cevabın kararı yönetmeye başlamasıdır.

Burada iki maliyeti yan yana koymak işe yarar. Toplatmanın maliyeti hesaplanabilir: şişe sayısı, lojistik, kayıp satış. Bir sonraki vakanın maliyeti hesaplanamaz. Elle tutulduğu için masada hep ilki daha büyük görünür, ama çoğu zaman asıl ağır olan ikincisidir.

Dördüncü seçenek, yani Soranol adını gömüp aynı ilacı yeni bir isimle satmak, bu maliyetten kaçmanın kurnaz bir yolu gibi duruyor. Ama yıllar içinde kurulmuş güveni kendi elinle siliyorsun. Üstelik insanlar aynı ilacın kılık değiştirdiğini fark eder.

Hallam ise maliyeti kabullendi ve ileriye baktı. Chicago'da olan olmuştu, onu hiçbir karar geri alamazdı. Soru, bundan sonra ne olacağıydı. Geçmişte harcanan ya da kaybedilen şeyin bugünkü kararı nasıl esir alabildiğini batık maliyet yanılgısı yazısında ayrıca anlattık.

Güven nasıl geri geldi

İki ay içinde Soranol üç katmanlı mühürlü yeni ambalajla rafa döndü. Pazar payı önce %7 civarına düştü, bir yıl içinde büyük ölçüde geri geldi.

Bu dönüşün merkezinde somut bir değişiklik var. Sorun, birinin şişeyi açıp içine bir şey koyabilmesiydi; yeni ambalaj doğrudan bu açığı hedefliyordu. İnsanlara yalnızca "bize güvenin" denmedi, güvenmelerini kolaylaştıracak bir şey de verildi.

Bir ayrıntı daha var. Zehirleyen kişi bugüne kadar bulunamadı. Cinayetlerden kimse yargılanmadı, dosya hâlâ açık. Yani Hartwell & Hartwell hiçbir zaman "suçlu yakalandı, artık rahat olun" diyemedi. Gösterebileceği bir suçlu yoktu; güveni geri kazanmanın yolu ürünü daha güvenli hâle getirmekti.

Krizin sebebini her zaman bulamazsın. Ama ona karşı ne yaptığını her zaman gösterebilirsin.

İlk 48 saat için altı not

Vakadan çıkanları kısaca toparlarsak:

Eksik bilginin tamamlanmasını beklerken vakit kaybetme. "Yanılırsam ne olur?" diye sor ve iki hatayı yan yana koy.
Geri dönüşü olmayan zararı önleyen adımı önce at. Kaybedilen para geri kazanılır, kaybedilen hayat geri gelmez.
Senden istenen en azla yetinme. Güveni, zorunda olmadığın hâlde yaptığın şey belirler.
İnsanlara ne yapmaları gerektiğini tek cümleyle söyle.
Kapıyı kapatma. Ne bildiğini ve ne bilmediğini ayrı ayrı anlat.
Kalıcı düzeltmeyi erkenden düşün. Güven, sorunun kaynağına dokunan bir değişiklikle geri gelir.

Puanlar neden böyle

Oyunda bu vakanın puanları şöyle: ülke çapında toplatma 95, yalnızca Chicago 35, isim değiştirmek 30, hiçbir şey toplatmayıp açıklama yapmak 10. Puanlar o dönemde bilinenlere ve sonradan olanlara bakılarak verildi.

Bu vakada gerçek CEO'nun kararı en yüksek puanı alıyor, ama her vakada böyle olmuyor. Korvala'nın platform kararı tersine bir örnek: orada gerçek CEO'nun seçimi, masadaki başka bir seçenekten daha düşük puan alıyor.

WishCEO'da kararları puanlıyoruz, insanları değil. 35 puanlık seçimi yapan biri kötü yönetici olmaz. O seçimin neden zayıf kaldığını görmek, bir sonraki krizde daha iyi bir soru sormanı sağlar.

Sıra sende

Bir sonraki krizin hangi sabah geleceğini bilemezsin. Ama ilk saatlerde hangi soruları soracağını bugünden prova edebilirsin. Kendi kararını gerçek CEO'nunkiyle karşılaştırmak için bugünün vakasını oyna.