Batık Maliyet Yanılgısı: “Bırakamayız” Refleksi

Bir toplantı düşün. Masada yıllardır süren bir proje var. Bütçe defalarca aşıldı, takvim birkaç kez kaydı, ortada hâlâ ödeme yapan tek bir müşteri yok. Biri çekinerek soruyor: "Bunu durdursak mı?" Odadaki en kıdemli kişi hemen cevap veriyor: "Bu kadar para yatırdık, şimdi mi bırakacağız?"

Cümle kulağa mantıklı geliyor. Kimse emeğinin boşa gitmesini istemez. Ama içinde gizli bir sorun var: Gelecekle ilgili bir karar, geri gelmeyecek bir geçmişe bakılarak veriliyor. Bunun adı batık maliyet yanılgısı. Bu yazıda ne olduğuna, şirket yönetiminde hangi kılıklara girdiğine ve karar anında onu nasıl yakalayabileceğine bakıyoruz.

Batık maliyet ne demek?

Batık maliyet, harcanmış ve hangi kararı verirsen ver geri gelmeyecek olan maliyettir. Para olabilir, zaman olabilir, emek ya da itibar olabilir. Ortak noktaları şu: Devam etsen de vazgeçsen de onlar çoktan gitmiştir.

Sağlıklı bir kararda batık maliyet hesaba girmez. Masadaki tek soru şudur: Buradan sonra harcayacağım para, zaman ve emek bana en çok neyi getirir? Geçmişte ne kadar harcadığın bu sorunun cevabını değiştirmez.

Yanılgı, geçmiş harcamanın kararı yönlendirmeye başladığı anda ortaya çıkar. "Bu kadar yatırdık" aslında bir gerekçe değil, bir duygu. Kaybı kabul etmenin acısını biraz daha erteleme isteği.

Gündelik hayattan tanıdık bir örnek: Bilet aldığın bir film daha başında seni sıkıyor. Kalkıp akşamını başka bir şeye ayırabilirsin. Ama "parasını verdim" diye sonuna kadar oturuyorsun. Bilet parası iki durumda da gitti. Kalmakla kazandığın tek şey, biraz daha sıkılmak.

Şirkette de aynı mekanizma çalışır. Sadece rakamlar büyür ve bedeli başkaları da öder.

Bu refleks neden bu kadar güçlü?

Batık maliyetin peşinden gitmek aptallık değil, insan olmanın bir parçası. Birkaç sebebi var ve hepsi yönetim koltuğunda daha da ağırlaşır.

İlki, kaybı kabul etmenin zorluğu. Projeyi durdurduğun an harcanan para kâğıt üzerinde zarara dönüşür. Devam ettiğin sürece hâlâ "yatırım" diye anılır. Durdurmak, kaybı gerçek yapan imzayı atmak gibi hissettirir.

İkincisi itibar. Projeyi başlatan sensin. Yönetim kuruluna sunan, ekibi ikna eden, belki basına anlatan da sensin. Durdurmak "yanılmışım" demek. "Biraz daha zamana ihtiyacımız var" demek ise çok daha kolay.

Üçüncüsü ekibe duyulan bağlılık. Projede gece gündüz çalışan insanlar var. Onların emeğini "boşa gitti" diye ilan etmek istemezsin. Bu duygu saygıdeğer ama yanlış yerde kullanılıyor. Bir ekibe gösterebileceğin en büyük saygı, emeklerini batan bir gemide harcatmamak olabilir.

Dördüncüsü hikâye. Şirketler kendilerine bir hikâye anlatır: "Biz bu işi yapan şirketiz." Bir proje o hikâyenin parçası olunca, onu kapatmak hikâyeyi yeniden yazmak demektir. Bu da bir bütçe kaleminden çok daha ağır gelir.

Sonuncusu bitiş çizgisinin hep biraz ileride görünmesi. "Son bir dönem daha" cümlesi her dönem yeniden kurulur.

Yönetim masasında nasıl görünür?

Batık maliyet nadiren kendi adıyla gelir. Genelde makul bir cümlenin içine saklanır. Toplantıda şunları duyduğunda kulak kabart:

"Bu kadar yatırdıktan sonra vazgeçmek olmaz."
"Altyapıyı kurduk bile, kullanmamak yazık."
"Herkese duyurduk, şimdi geri adım atarsak ne deriz?"
"Ekip yıllardır bunun için çalışıyor."
"Biraz daha zaman verirsek döner."

Bu cümlelerin hiçbiri tek başına yanlış değil. Sorun, geleceğe dair bir gerekçenin yerine geçmişe dair bir hatırlatma koymaları. Hiçbiri "devam edersek şunu kazanırız" demiyor. Hepsi "durursak şunu kaybetmiş oluruz" diyor. Oysa o kayıp zaten yaşandı.

Batık maliyet üç ayrı biçimde karşına çıkar ve her birine ayrı bakmak gerekir:

Para: kurulan tesis, alınan lisans, açılan mağaza.
Zaman ve emek: yıllarca geliştirilen bir ürün, şirkete özel kurulmuş bir sistem.
İtibar: kamuoyuna verilen söz, yönetim kuruluna sunulan plan, bir yöneticinin adının bir projeyle özdeşleşmesi.

İtibar en sinsi olanı. Para tablolarda görünür, itibar görünmez. Ama en inatçı kararları çoğu zaman o verdirir.

Şöyle bir şirket hayal et. Orta büyüklükte bir lojistik firması birkaç yıl önce kendi rota yazılımını geliştirmeye karar vermiş. O gün hazır çözümler pahalı ve yetersiz görünmüş. Bugün piyasada daha iyi ve daha ucuz hazır bir yazılım var. İç ekip ise her toplantıda "biraz daha" diyor. Hazır yazılıma geçmek, geçen yılların boşa gittiğini kabul etmek gibi geliyor. Oysa doğru soru geçen yıllara değil, önümüzdeki yıllara dair: Hangi yol daha iyi rotalar, daha düşük maliyet ve daha memnun müşteriler getirir?

Korvala'nın platform kararında da benzer bir gerilim var. Şirketin kendi akıllı telefon sistemi eskimiş, uygulama geliştiriciler ilgisini kaybetmiş, ortaklıkla geliştirilen yeni sistem ise henüz hazır değil. Yarıda kalmış bir yatırımın çekimi o masada da hissediliyor.

Oyundan bir örnek: Tumla Group

Oyundaki ikinci dosya, Tumla Group, bu yanılgıyı düşünmek için iyi bir masa. Tumla 1932'de kurulmuş, yetmiş yılı aşkın bir aile şirketi. Son on yılda markasını her yere taşımış: tema parkları, giyim, takı, video oyunları, bir televizyon dizisi. Yeni setler yalnızca bir kez kullanılan özel parçalarla dolu. Satışlar düşüyor, şirket zarar ediyor, kasadaki para hızla eriyor. Aile de otuzlu yaşlarındaki eski bir danışmanı CEO yapıyor. O kişi sensin.

Bu masada batık maliyetin sesi her köşeden gelir. Dört tema parkı kurulmuş. Her yeni ürün hattının arkasında bir ekip, bir sözleşme, bir lansman var. Her biri için birileri "buna çok emek verdik" diyecek. Bir kısmı haklı da olacak, çünkü emek gerçekten verilmiş.

Ama burada sorman gereken şey o emeğin ne kadar büyük olduğu değil. Asıl soru şu: Bu şirketi bugün sıfırdan kursaydın, bu işlerden hangilerine yeniden girerdin?

Bir ayrıntıya daha dikkat et. CEO koltuğuna yeni oturdun; parkları, giyim hattını, video oyunlarını açan kararlar senin imzanı taşımıyor. Batık maliyetle mücadelede bu bir avantaj, çünkü eski kararları savunmak zorunda değilsin. Yine de o projelerin arkasında hâlâ ekipler ve onları savunan insanlar var. Onların gözünde her biri bir emek.

Hangi seçeneğe gitmen gerektiğini burada söylemeyeceğiz, gerçekte ne olduğunu da. Dosyayı açıp kendi kararını ver, sonra gerçek CEO'nun ne yaptığını gör.

Karar anında sorulacak sorular

Batık maliyeti yakalamanın en iyi yolu, onu hesaptan bilinçli olarak çıkarmaktır. Büyük bir "devam mı, dur mu" kararından önce şu soruları masaya koy:

Bugün sıfırdan başlasaydık, bu işe bu bütçeyle girer miydik? Cevap hayırsa devam etmek için başka bir gerekçe bulman gerekir. "Başlamıştık" gerekçe değildir.
Bu işi yarın yeni biri devralsa ne yapardı? Geçmişe bağı olmayan birinin gözüyle bak. Dışarıdan gelen bir yöneticinin ilk haftasında soracağı soruları sen de bugün sorabilirsin.
Buradan sonra harcayacağım her lira ve her saat bana ne getirecek? Hesabı geçmişten değil, bugünden başlat.
Durursam gerçekten neyi kaybediyorum? Bazı bedeller gerçektir: tutulamayan bir müşteri sözü, sözleşmeden doğan bir yükümlülük, ekipte biriken bilgi. Bunlar hesaba girer. Harcanmış para girmez, o zaten gitti.
Bu kararı kimin için veriyorum? Şirket için mi, yoksa projenin başındaki kişinin, belki de kendi itibarımın korunması için mi?
Durma noktamı önceden yazdım mı? Bunun en iyi zamanı, proje daha başlamadan önceki gündür. "Şu tarihe kadar şu sonucu göremezsek dururuz" cümlesini baştan yazarsan, ileride duygular değil, kendine verdiğin söz konuşur.

Bu soruları tek başına değil, ekiple birlikte sormak da işe yarar. Projeye en uzak kişinin cevabı çoğu zaman en dürüst olanıdır.

Vazgeçmek de her zaman doğru değil

Bu yanılgıyı öğrenen biri bazen öbür uca savrulur ve zorlanan her projeyi "batık maliyet" diye kapatmak ister. Bu da bir hata.

Geçmişte harcanan para kararını belirlememeli, ama geçmişten kalan gerçek varlıklar belirleyebilir. Kurduğun tesis hâlâ üretebiliyorsa, ekip gerçekten bir şey öğrendiyse, ürün sahiden bitmek üzereyse, bunlar geleceğe dair bilgilerdir ve hesaba girerler. Ayrım şu: "Buna çok harcadık" geçmişe bakar. "Elimizde bunu bitirmek için gereken her şey var" geleceğe bakar.

Bir de sonuçla kararı karıştırmamak gerekir. Bir projeyi durdurursun, birkaç yıl sonra başka bir şirket benzer bir fikirle başarılı olur. Bu, kararının yanlış olduğunu tek başına göstermez. Önemli olan, o gün elindeki bilgiyle doğru soruyu sorup sormadığındır. Bu ayrıma iyi karar ve kötü sonuç üzerine yazımızda daha yakından bakıyoruz.

Kriz anında bu refleks daha da sertleşir. İlk açıklamayı yaptın, ilk adımı attın. Şimdi yön değiştirmek sözünden dönmek gibi görünür. Baskının en yüksek olduğu o ilk saatlerde nasıl düşünebileceğine krizin ilk 48 saatini anlattığımız yazıda göz atabilirsin.

Masada sen varsın

WishCEO'daki her dosya seni bir şirketin en zor gününde CEO koltuğuna oturtur. O masada geçmiş kararlar, harcanmış paralar ve verilmiş sözler her zaman vardır. Oyunun sorusu ise hep aynı: Buradan sonra ne yaparsın? Kararları puanlarız, insanları değil.

Batık maliyetin sesini masada fark edebilecek misin, kendin gör: Bugünün vakasını oyna.