Müşteri Korkudan Almıyorsa: Morivo Vakası

Müşteri parası olduğu hâlde korkudan almıyorsa, fiyatı düşürmek çoğu zaman düğümü çözmez. Önce o korkunun adını koymak işe yarar. Ama bu, ona nasıl karşılık vereceğini söylemez. Fırtına dinene kadar kasayı mı korursun, küçülerek mi beklersin, yoksa müşterinin korkusunun bir kısmını sırtına almayı mı denersin? Her yolun bir bedeli var ve hiçbiri karar anında tam olarak hesaplanamıyor.

Bu yazı vakanın sonucunu anlatmıyor. Önce kendin karar vermek istersen Sayı 005'i oyna.

Morivo'nun masasında ne var?

2000'lerin sonu, ABD. Morivo, Amerika'da uzun yıllar "ucuz ama sıradan" diye anılmış Koreli bir otomobil markası. Son yıllarda kalite ve uzun garantiyle itibar kazandı ama pazar payı hâlâ yaklaşık yüzde 3. Yani tanınıyor ama vazgeçilmez değil.

Sonra finans krizi derinleşiyor. Otomobil satışları bir yıl öncesine göre üçte bir civarında geriliyor. Büyük Amerikan üreticiler devletten destek istiyor. Rakipler indirim ve sıfır faiz yarışına girmiş durumda.

Sen Morivo'nun Amerika şirketinin vekil CEO'susun. Yılbaşından sonra yeni bir kampanya başlayacak. Kısa süre sonra da yılın en çok izlenen maç yayınında bir reklam alanın var. Pazarlama ve finans ekiplerin masaya birkaç fikir getirdi. Herkes senden bir yön bekliyor.

Bu sayıda seni ayrıca bir konsol çıkışının arifesinde kırgın oyuncular ve kapıya dayanmış bir lüks devi bekliyor; onları Sayı 005'in tüm vakaları sayfasında bulabilirsin.

Asıl sorun neden fiyat değil?

Dosyadaki en önemli cümle belki de şu: insanlar parası olsa bile işini kaybetme korkusuyla yeni araba almıyor.

Bu, tablonun anlamını değiştiriyor. Rakipler fiyatı indiriyor, faizi sıfırlıyor. Ama araba almak bir günlük harcama değil. Birkaç yıl sürecek bir taksit sözü. Bugün işi olan biri, altı ay sonra hâlâ işi olacağından emin değilse, düşen fiyat onu rahatlatmaz. Korktuğu şey bugünkü etiket değil, yarınki belirsizlik.

İnsanın kaybı, aynı büyüklükteki kazançtan daha ağır hissettiğini biliyoruz. Kayıp kaçınma dediğimiz bu eğilim, kriz zamanlarında daha da keskinleşir. Müşterinin kafasındaki terazinin bir yanında yeni arabanın keyfi, öbür yanında işini kaybedip borçla baş başa kalma ihtimali var. Bu ikinci kefe, ihtimalin gerçek büyüklüğünden çok daha ağır basıyor.

Bu da insanı şunu düşünmeye itiyor: sorunu yanlış tanımlarsan, en iyi uygulanmış çözüm bile boşa gidebilir. Fiyat yarışına girmek kolaydır, çünkü herkes ne yapacağını bilir. Ama müşteri fiyat yüzünden değil korkudan bekliyorsa, o yarışı kazanan bile onu kapıdan içeri sokamayabilir.

Öte yandan aynı korku şirketin kendi kasasına da yansıyor. Müşteri beklerken satış durur, satış durunca para azalır. Sorunu doğru tanımlamak, ona dokunmanın şirkete kaça patlayacağını söylemez.

Kriz kışında masada hangi yollar var?

Ekibinin getirdiği fikirlerin her biri başka bir şeyi korumaya çalışıyor: kasayı, müşterinin güvenini ya da şirketin dengesini. Hangisini seçersen seç, bedelin bir kısmı vazgeçtiğin öbür yollarda kalır. Buna fırsat maliyeti deniyor.

Kasayı korumak

Reklam ve pazarlama bütçesini kısarsın, stokları azaltırsın, krizin ne kadar süreceğini bilmediğin için nakdi elinde tutarsın. Bu refleksin arkasında sağlam bir mantık var. Krizin dibini kimse göremiyor ve kasadaki para şirketin nefesi. Para daraldığında neyin önce durdurulacağını Nakit Sıkıştığında Lider Ne Önceliklendirir? yazısında ayrıntılı tartışmıştık.

Bu yolun da kendi sorusu var. Elinde yılın en çok izlenen yayınında bir reklam alanı var. Bütçeyi kıstığında o alanla ne yapacaksın? Kriz uzarsa kenara koyduğun para sana zaman kazandırır. Kriz beklenenden kısa sürerse, bu temkin sana neye mal olur?

Arabayı geri almayı vaat etmek

Müşteriye bir söz verirsin: arabayı aldıktan sonraki bir yıl içinde işini kaybedersen arabayı geri ver, kalan borcun bir kısmını şirket üstlensin. Bu vaat, müşterinin kafasındaki "en kötü ihtimal" sahnesine seslenmeyi hedefliyor.

Peki bunun karşılığında şirket neyi üstleniyor? Kalan borcun ne kadarını? Kaç müşteri için? Bir de şu var: böyle bir vaadi verdikten sonra geri çekmek kolay değildir. Kaldırdığın gün müşteri bunu nasıl okur?

Taksitleri bir süre üstlenmek

Müşteriye bir ödeme güvencesi sunarsın: işini kaybederse taksitlerini birkaç ay boyunca şirket öder. Bu fikir de korkuya dokunuyor, üstelik süresi belli. Peki bu süre müşterinin kafasındaki belirsizliği karşılamaya yetiyor mu? Birkaç ay, işsizliğin ne kadar süreceğini bilmeyen biri için yeterli bir nefes mi?

Bu iki güvence fikrinin ortak bir sorusu da var. İkisinin de bedeli, şirketin kontrol etmediği bir şeye, işsizliğin nasıl seyredeceğine bağlı. Bunu bugünden ne kadar tahmin edebilirsin? Üstelik bir sözün işe yaraması için müşterinin onu duyması, anlaması ve hatırlaması gerekir. Vaat karmaşıklaştıkça kaygıyı gidermesi zorlaşır.

Krize küçülerek girmek

Satış hedefini ve üretimi hemen düşürürsün, bayilere giden araba sayısını azaltırsın. Satışlar üçte bir azalırken bayi bahçesinde bekleyen her araba bir yük. Bu, gerçeği erken kabul edip stoku kontrol altına almanın yolu.

Ama burada da bir soru bekliyor: talep tahmin ettiğinden erken canlanırsa elinde satacak araba kalır mı? Ya da düşüş beklenenden derin olursa, bu küçülme yeterli olur mu? Küçülmek kaybı sınırlamayı hedefler. Ne kadar küçüleceğin ise krizin süresine dair bir tahmindir.

Hangi tuzaklar masaya oturuyor?

Kararı ağırlaştıran yalnız belirsizlik değil. Masadaki kişinin farkında olmadan taşıdığı düşünce alışkanlıkları da işi güçleştirir.

Rakiplerin yaptığına uymak. Rakipler indirim ve sıfır faiz yarışındaysa, aynısını yapmak kimsenin seni eleştirmeyeceği bir yoldur ve insana güven verir. Ama başkalarının bir şeyi yapıyor olması, bunun senin şirketine de uyduğunu göstermez.

Temkini ya da cesareti erdem saymak. Harcamamak çoğu zaman sıfır noktası gibi görünür, oysa o da bir seçimdir. Kriz anında gösterişli bir söz vermek de lidere kendini kahraman gibi hissettirir. Fikir parladıkça faturasını sorgulamak zorlaşır. İki durumda da belki şunu sormak işe yarar: bu yol en kötü günde de taşınabilir mi?

Vekil olmanın ağırlığı. Şirketin başında geçici olarak duruyorsun. Bu konum seni iki yöne de itebilir. Bir yanda tutmayan bir hamlenin adınla anılması korkusu var, öbür yanda kendini kısa sürede kanıtlama isteği. İkisi de anlaşılır. Ama şirketin ihtiyacı ile senin konumunun çıkarı her zaman örtüşmez.

Sonuca göre yargılamak. Bu vakada hangi yolu seçersen seç, sonucu belirleyen şeylerin bir kısmı senin elinde değil: krizin derinliği, işsizliğin seyri, rakiplerin hamleleri. İyi bir karar kötü bitebilir, kötü bir karar şansla iyi bitebilir. Kararını o günkü bilgiye göre tartmak, iyi karar ile kötü sonucu ayırmanın en sağlam yolu.

Riski fiyatlayamadığında neye bakarsın?

Morivo'nun masasındaki seçeneklerin ortak bir yanı var: hiçbirinin gerçek bedeli önceden bilinemiyor. Böyle durumlarda kesin bir hesap yerine birkaç soru yol gösterebilir:

En kötü senaryoda bu yol bana neye mal olur ve şirket bunu kaldırabilir mi?
Bu hamle hangi sorunu çözüyor: nakdi mi, talebi mi, korkuyu mu?
Yanılırsam zararı nerede durdurabilirim?
Geri dönmek istersem bu mümkün mü, dönmenin kendi bedeli ne olur?
Bu kararı altı ay sonra, bugünkü bilgiyle savunabilir miyim?

Bu soruların hiçbiri doğru cevabı tek başına vermez. Ama hangi riski bilerek aldığını, hangisinden bilerek kaçındığını netleştirir.

Sık sorulan sorular

Kriz döneminde reklam bütçesi kesilmeli mi?

Tek bir cevabı yok. Nakdin ne kadar dayanacağına, pazar payının büyüklüğüne ve reklamın müşteriye ne söylediğine bağlı. Kesmek kasayı korur, sürdürmek markayı müşterinin gözü önünde tutar. İkisinin de bir bedeli var, hangisinin ağır basacağını şirketin kendi durumu belirler.

Fiyat indirimi korkuyla bekleyen müşteriyi ikna eder mi?

Her zaman değil. Müşteri fiyat yüzünden değil, geleceği hakkındaki belirsizlik yüzünden bekliyorsa, düşen fiyat asıl kaygıyı gidermeyebilir. Önce müşterinin neden beklediğini doğru tanımlamak gerekir.

Müşteriye güvence vermenin riski nasıl tartılır?

Güvencenin bedeli, kaç müşterinin onu kullanacağına bağlıdır ve bu sayı çoğu zaman şirketin kontrolünde değildir. Bu yüzden güvencenin sınırını baştan düşünmek ve şirketin en kötü senaryoyu kaldırıp kaldıramayacağını önceden sormak gerekir.

Vekil CEO olmak kararı değiştirir mi?

Değiştirebilir. Geçici bir görevde insan ya adını riske atmamak için fazla temkinli davranır ya da kendini kanıtlamak için fazla iddialı bir hamleye yönelir. Hangisine yatkın olduğunu fark etmek, kararı şirketin ihtiyacına göre tartmayı kolaylaştırır.

Morivo'nun kışında tanıdık bir sıkışmışlık var. Pazar küçülüyor, rakipler aynı yöne koşuyor ve müşteri parası olduğu hâlde bekliyor. Önünde birkaç yol var, her birinin bedeli ayrı. Sen hangisini taşımayı seçerdin? Sayı 005'i oyna ve kararını vakadaki CEO'nunkiyle karşılaştır.